核心要聞：
 
 一百多年前，薩瓦公爵賣出全球第一瓶礦泉水，用商業(yè)頭腦把大自然變成了自己的印鈔機。國產(chǎn)瓶裝水第一代巨頭娃哈哈從第一瓶AD鈣奶、第一支瓶裝水開始，構建起了峰值時年銷售額近八百億的飲料帝國。2011年開始，農(nóng)夫山泉已經(jīng)替代了娃哈哈的龍頭地位。作為80后、90后最珍貴的回憶，娃哈哈仍有一群購買力在線、情懷滿分的粉絲，這也許才是娃哈哈長期可依賴的生命力。
 
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而立之年的娃哈哈尚能飯否？

　　一百多年前，薩瓦公爵賣出全球第一瓶礦泉水，用商業(yè)頭腦把大自然變成了自己的印鈔機。

　　水、陽光、空氣，原本世上免費可得的資源，隨著商業(yè)的滲透，衍生出一個個絕好的生意點子，比起圍繞光線殺菌、空氣凈化產(chǎn)品的漫長研發(fā)生產(chǎn)過程，瓶裝水的生意無疑更加一本萬利。

　　國產(chǎn)瓶裝水第一代巨頭娃哈哈對此亦有發(fā)言權，從第一瓶AD鈣奶、第一支瓶裝水開始，娃哈哈構建起了峰值時年銷售額近八百億的飲料帝國。

　　賣水，看似沒有壁壘，但卻因為這些商業(yè)奇才之間的廝殺博弈，形成了一些人為的壁壘。

　　大家都是大自然的搬運工，既然搬運上分不出高下，水源、概念就成了拉開距離的關鍵護城河，比誰占據(jù)更有稀缺性的水源，比誰能將一瓶水賣出更高的附加值。

　　（圖片來源：中金財富研究）

　　從包裝到品牌，從水源地到功效，三十年軟飲一哥之戰(zhàn)，沿著一條主線不斷打下去。今天我們就從軟飲料競爭的主線，看看對上市態(tài)度開始松動的首代巨頭娃哈哈，到底處在什么段位。

　　一、核心能力：品牌生命周期管理

　　據(jù)格隆匯新股不完全統(tǒng)計，1996年，娃哈哈就已成為國內(nèi)瓶裝水一哥，并連續(xù)幾年穩(wěn)坐老大寶座。

　　其后十年的市場競爭情況，鮮有公開數(shù)據(jù)，但從有記錄的2011年開始，農(nóng)夫山泉已經(jīng)替代了娃哈哈的龍頭地位。

　　2018年，國內(nèi)包裝水行業(yè)CR5為75.2%，分別是農(nóng)夫山泉（26.5%）、華潤怡寶（21.3%）以及百歲山、康師傅、冰露，原本的一哥娃哈哈已經(jīng)排在了五名開外。

　　包裝水市場份額排名變化數(shù)據(jù)來自公開報道，格隆匯新股整理

　　在2013至2017年間，娃哈哈營業(yè)收入分別為782.8億元、720億元、494億元、529億元、456億元，經(jīng)歷了營業(yè)收入的高峰和低谷，直至2018年才回到增長的軌跡上。

　　為什么原本占據(jù)優(yōu)勢地位的娃哈哈表現(xiàn)會這么不如人意？回看娃哈哈產(chǎn)品的的生命周期管理，也許可以看出一些端倪。

　　娃哈哈生命力最強的爆款產(chǎn)品是娃哈哈AD鈣奶，1996年面世，2005年進入衰退期，生命周期長達9年，其后升級為爽歪歪，以新品牌繼續(xù)存續(xù)。

　　娃哈哈生命周期最短的爆款產(chǎn)品則是激活，對標健力寶爆果汽和樂百氏脈動（至今仍是達能的主力飲料），盡管激活處于運動飲料的高增長賽道，但因區(qū)域性竄貨破壞了產(chǎn)品的價格體系，激活的生命周期僅有幾個月。

　　大多數(shù)飲料的產(chǎn)品品牌生命周期介于以上兩個極端之間，呈正態(tài)分布，所以要了解娃哈哈的產(chǎn)品生命周期管理能力，我們可以大致依據(jù)爆款產(chǎn)品上市的節(jié)奏來看。

　　娃哈哈爆款產(chǎn)品上市時間表

　　數(shù)據(jù)來自公開資料，格隆匯新股整理

　　可以看出，娃哈哈自1988年推出第一款產(chǎn)品以來，每隔3-7年都會有一款爆款產(chǎn)品面世，但在2005年推出營養(yǎng)快線、爽歪歪之后，長達10年時間里，再沒有配得上龍頭地位的產(chǎn)品跑出來。

　　2015年新推出的娃哈哈晶鉆水，瓶身獨特，且包裝有簽名功能，但從娃哈哈產(chǎn)品的淘寶銷量來看，晶鉆水表現(xiàn)遠差于“童年回憶”AD鈣奶。

　　對標軟飲料新龍頭農(nóng)夫山泉——其曾于1997年推出瓶裝水產(chǎn)品，2003年推出的“尖叫”直至2019年增長率仍為10.2%，2011年推出的東方樹葉后來成為無糖茶飲行業(yè)第一飲品，2016年推出的“茶π”當年營收超過16億元，2017年推出的力量帝維他命水連續(xù)四年CAGR超過47%。農(nóng)夫山泉的爆款產(chǎn)品出現(xiàn)時間間隔更為均勻，持續(xù)時間也更久。

　　農(nóng)夫山泉爆款產(chǎn)品上市時間表

　　數(shù)據(jù)來自公開資料，格隆匯新股整理

　　對于快消品企業(yè)而言，品牌周期管理是一項必修課，爆款產(chǎn)品自有其成長規(guī)律，不外乎從成長到成熟最后進入衰退期，能否拉長產(chǎn)品生命周期，能否推陳出新延續(xù)品牌價值，是平庸企業(yè)和長青企業(yè)的核心差別。

　　總的來看，娃哈哈的產(chǎn)品矩陣整體進入衰退期，但短時間內(nèi)又無新產(chǎn)品成為爆款，主品牌的生命力也隱有衰敗跡象。

　　靠著“童年記憶”的情懷可以續(xù)命一時，卻無法抹去產(chǎn)品過時的印象，也難怪媒體不斷發(fā)問，而立之年的娃哈哈尚能飯否？

　　二、渠道乘數(shù)：成也聯(lián)銷體，敗也聯(lián)銷體

　　除了品牌之外，快消行業(yè)有一個被驗證了無數(shù)次的公式，品牌 X 渠道 = 銷量。

　　品牌夠好，渠道更容易賣，渠道夠強，也更容易扶植新產(chǎn)品，兩項能力相互扶助，形成合力。

　　品牌能力要靠產(chǎn)品生命周期管理，需要多點突破，渠道能力則可以線性積累，積少成多。娃哈哈的渠道殺手锏是一個被稱為“聯(lián)銷體”的制度，一級經(jīng)銷商向公司承諾未來一年的銷售額，除了拿貨前要支付全額貨款外，還要支付一定比例的保證金，以在貨款出現(xiàn)拖欠時確保企業(yè)現(xiàn)金流充裕，企業(yè)按照超出銀行存款利息標準支付保證金的利息，一級經(jīng)銷商對二級經(jīng)銷商也可以采取相同策略確保貨品銷量。

　　設立聯(lián)銷體制度時，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后針對的是經(jīng)銷商壞賬的現(xiàn)象，他曾在采訪中提到：“因為當時我們的營養(yǎng)液很暢銷，供不應求，但到了年底還是有壞賬，有的是我們業(yè)務員造成的，也有的是經(jīng)銷商不講誠信造成的。所以當時我想，建立聯(lián)銷體，讓她先給我打保障金，但是打保障金我也不讓你吃虧就是，當時給了1.5%的（月）利息，全年利息是18%了，對他來講，他去貸款來的錢放我這里可能反而有錢賺，所以他也愿意給你打，第二產(chǎn)品也很暢銷。”

　　聯(lián)銷體的模式，把娃哈哈和經(jīng)銷商的利益一致化，這也是2013年娃哈哈達到峰值782.8億元銷量的秘訣所在。“有很多經(jīng)銷商跟著我們從小做到大，我也比較講誠信，他們也信得過我，所以實際上我們連小題，我可以當我自己的企業(yè)管理，就等于你一家企業(yè)聯(lián)合幾千家企業(yè)一起去跟別人競爭。”

　　因為渠道能力強大，娃哈哈在產(chǎn)品更新上，多年來一直采取“后發(fā)制人”的策略，娃哈哈果奶對標樂百氏果奶，AD鈣奶對標樂百氏鈣奶，激活對標健力寶爆果汽，營養(yǎng)快線也是對標小洋人果乳，旗下多數(shù)暢銷產(chǎn)品都是“借鑒”而來的產(chǎn)物。

　　在“后發(fā)制人”的競爭策略下，娃哈哈品牌優(yōu)勢根植于渠道的強勢，一旦失去渠道優(yōu)勢，就再難獲得品牌優(yōu)勢。

　　但聯(lián)銷體起作用有一個前提，就是產(chǎn)品暢銷。隨著軟飲料市場競爭趨于激烈，消費者選擇增多，當年便宜五毛錢就讓消費者從可口可樂轉(zhuǎn)向非常可樂的好時光已經(jīng)結束，娃哈哈旗下的暢銷產(chǎn)品也陸續(xù)進入衰退期，經(jīng)銷商給押金再拿貨這一制度很難再行得通。

　　而與經(jīng)銷商利益捆綁，最大的風險在于對消費渠道變遷的應對遲滯。

　　從改革開放至今，中國零售渠道已經(jīng)經(jīng)歷了多次變遷，從國營零售渠道、個體小賣店、個體超市到連鎖便利店大賣場，再到電商、直播間。

　　前幾次的變遷，娃哈哈都跟上了節(jié)奏，但自從聯(lián)銷體施行之后，再要順應渠道變遷，也很難剝離長期合作的老渠道，因此，從各大電商的軟飲料銷售數(shù)據(jù)來看，娃哈哈多顯劣勢。

　　總結

　　面對產(chǎn)品全線步入衰退期的產(chǎn)品矩陣和逐漸成為拖累的聯(lián)銷體系，感知到危機的娃哈哈也在試圖突圍，從主打“童年回憶”的哈寶游樂園到躬身入局奶茶市場，再到對上市逐漸松口的態(tài)度，無一不在顯露著娃哈哈的焦慮與試圖改變的抗爭。

　　童年回憶總是美好的，但對于多數(shù)人而言，想要回憶的是烤番薯的甜，而非在泥地里的滿身狼狽，如何將童年回憶柔化降噪，讓新一代、老一代人喜聞樂見，?；丶铱纯?、掏腰包嘗嘗，則是娃哈哈不得不學習的課題。

　　作為80后、90后最珍貴的回憶，娃哈哈仍有一群購買力在線、情懷滿分的粉絲，這也許才是娃哈哈長期可依賴的生命力。